【中国经济报道（中经总网·中经在线）/世界品牌研究院WBRI 全媒体矩阵报道】本系列建言始终围绕《科创经济学》所希冀构建的创新生态协同展开：从链主企业自建第二曲线，北京打造“链主之都”、上市公司提质向新、地方政府招商提效、耐心资本生态养成，层层打通成长堵点，今日第6篇聚焦教授创业，以高校科研力量激活创新的“源头活水”。
近日，知名投资人吴世春公开表示：“我发誓，再也不投那些带着光环的‘教授’。”他指出，许多教授虽学识渊博、技术顶尖，却低估了创业的残酷性，并未做好“满脚带泥、双手沾灰”的准备。
吴世春的“论断”尖锐地揭示了投资界对教授创业存在的疑虑，更折射出一个值得深思的现实：在国家亟需将实验室成果转化为产业动力的当下，手握核心技术的教授本应是宝贵的创新源泉，但现实中教授创业的高失败率，却让这条"产学研融合"之路显得荆棘密布。
问题究竟出在哪里？笔者在《科创经济学》中提出的“科技风险投资‘鱼肚理论’”可以稍作解释。如果将科技成果转化的不同阶段划分为“0-1”“1-10”“10-100”三段，那么，“0到1”阶段就像“鱼尾”一样“刺多肉少”，周期漫长，失败率高。和其他创业者一样，教授们在这一阶段往往会面临受挫。
在“十五五”规划大力推动创新驱动发展的背景下，我们需要的不是让教授们都去“满脚带泥”，而是构建一种成功率更高的创业范式——既能发挥教授的技术专长，又能借助创业团队的市场化能力，实现从实验室到产业化的无缝衔接。而“师生共创”，或许正是那把开启教授创业新局面的金钥匙。
一、角色的鸿沟：
科学家与企业家的“二元悖论”
科技成果转化的本质，是两个世界的碰撞与融合：科学世界与商业世界。这两个世界遵循着截然不同的运行逻辑和价值评判体系，也塑造了两种截然不同的角色：科学家与企业家。
科学家以探索真理为使命，在确定性实验中追求唯一解，需要不受干扰的专注环境；企业家以创造价值为导向，在不确定性中快速迭代，依靠市场反馈验证成败。
我们必须清醒地认识到，强行要求一位卓越的科学家同时成为一位卓越的企业家，本身可能就是一个伪命题。
2014 年，笔者接触到一个无创血糖仪的项目，经评估，技术先进，市场广阔。为此，我为这位中科院的创始人引荐了3位知名投资人，并协助其初步谈妥了500万天使投资和1000万美元A轮融资。然而，这位创始人却临阵退缩，最终导致项目流产。究其原因，投资人要求创始人全职投入，但他却无法在安稳的研究与前途莫测的创业之间做出抉择。这种“既要又要”的心态，是商业大忌。创业不是学术研究的副产品，而是一场需要全身心投入的事业。
某种程度来说，科技创新只能依靠科学家与企业家各司其职、紧密协同来完成。任何试图将两种角色合二为一的做法，往往会适得其反。当一位教授被迫离开熟悉的科研环境，去处理他所不擅长的融资谈判、市场推广、供应链管理和团队建设时，极有可能顾此失彼。如此一来，这不仅是个人的损失，更是社会创新资源的浪费。
因此，教授创业若想成功，首要策略并非勉为其难地自我改造，而是从一开始就清醒地认识到自身在商业领域的局限性，去寻找能与自己互补的商业合伙人。这个合伙人不仅要能将“技术语言”精准翻译成“商业语言”，更关键的是，他必须懂得搭建架构、制定规则、进行管理。
更重要的是，教授必须秉持开阔的胸怀，愿意为了公司的长远成功，而放弃绝对的控制权，让商业合伙人成为大股东，从而确保公司的决策能真正以商业逻辑为导向。这才是从根本上解决了“科学家”与“企业家”两种角色的内在冲突。
二、模式的破局：
“师生共创”的内在优势与实践逻辑
既然角色分离是关键，那么如何找到最理想的“商业合伙人”呢？传统的外部寻找模式充满了不确定性与高昂的信任成本。而“师生共创”模式，则提供了一种较为高效的内生解决方案。
“师生共创”指的是高校教师与学生或校友共同参与创新创业，将高校科研成果转化为创业项目的形式。其核心特点是：以学生为创业主体，老师作为首席科学家或名誉董事长参与创业，提供技术指导和方向把控，但不直接参与企业的日常运营。
需要指出的是，这一模式的成败，关键在于老师如何选择那位作为“创业主体”的学生。理想的学生合伙人，绝非仅仅成绩优异的“学霸”，而应是具备某些特质的“准企业家”：比如强烈的商业企图心与行动力、扎实的技术理解与“翻译”能力、出色的资源整合与领导能力以及百折不挠的韧性与契约精神等等。简言之，老师要找的不是一个“助手”，而是一个能独当一面的“战友”；不是最聪明的学生，而是一个最具企业家潜质的掌舵人。
这种“教授做科研，学生做转化”的模式，精妙地解决了教授创业的几大核心难题：
1.破解了“All-in”困境，降低了机会成本。“师生共创”模式下，教授无需放弃教职，可以在自己最擅长的领域持续深耕，为初创公司提供源源不断的技术动力。这既保留了教授的“后方基地”，也让创业项目拥有了最顶尖的“技术大脑”，是一种风险可控的最优解。
2.建立了深厚的“信任”基石，降低了沟通成本。创业合伙人之间最怕的就是信任崩塌。师生之间长达数年乃至十余年的相处、指导和磨合，早已建立起超越普通商业伙伴的深厚信任关系。学生了解老师的科研体系和技术思想，老师也熟悉学生的能力、品行和潜力。这种天然的信任纽带，极大地节省了团队磨合与沟通的成本，能够让初创公司将全部精力聚焦于业务本身，有效降低了因内部纷争导致的失败率。
3. 激活了高校的“平台”资源，形成了多方共赢。老师所在的高校本身就是一个巨大的资源平台。实验室的设备、学校的品牌背书、校友网络的人脉资源，都可以为初创企业提供强有力的支持。而创业项目一旦成功，又可以通过设立奖学金、共建实验室、提供实习岗位等方式反哺学校，提升学校的科研转化能力和业界声誉。
三、成功的范式：
“南湘北苗”的启示与要素支撑
不可否认，尽管教授创业普遍面临高失败率，但顶尖科学家仍可能实现突破。北大江必旺教授创立的纳微科技登陆科创板时创下新股涨幅纪录，印证了深厚技术积累与战略眼光的重要性。然而，这种成功往往依赖个人综合素质和特定机遇，难以复制。这凸显了探索更普适路径的必要性——“师生共创”模式正是这样一种可显著提升教授创业成功率的实用工具。
“师生共创”并非纸上谈兵的理论模型，它已经在中国大地上结出了累累硕果。其中，被誉为“南湘北苗”的两个标杆案例，为我们提供了佐证。
“南湘”指的是香港科技大学的李泽湘教授。李泽湘教授培养的学生军团已孵化出大疆、云鲸智能等一系列硬科技企业，形成了独特的"科创生态圈"。他支持学生汪涛创办的大疆无人机公司，堪称“师生共创”的典范。在这个过程中，李泽湘教授始终扮演着“幕后挂帅”的导师角色，他提供技术方向、引荐关键资源、塑造企业文化，但公司的具体运营和市场开拓则完全交由汪涛团队放手去做。正是这种完美的角色分离与信任协作，才使得大疆从一个不足十人的小团队，成长为当前估值逾百亿美元的民用无人机行业巨擘。
“北苗”指的是北京航空航天大学教授、中关村智友研究院院长王田苗。作为中国机器人领域的领军人物，王田苗教授同样是“师生共创”模式的坚定践行者。他依托北航的科研实力，先后孵化出天智航、博创联动等百余家高科技企业，形成了一个蔚为壮观的“机器人军团”。值得一提的是，仅2020年一年，王田苗教授就在科创板收获了三家上市公司。在他的模式中，他本人专注于前沿技术战略与方向引领，而一批又一批优秀的学生则作为创始人，将实验室技术转化为驰骋市场的硬核产品。
除了国内“南湘北苗”等典型案例，清华大学等高校的诸多成功实践也印证了“师生共创”模式的巨大潜力与可复制性。放眼全球，这一模式同样大放异彩。
近日，具身智能初创公司穹彻智能宣布完成数亿元融资，其背后核心人物之一的上海交通大学教授卢策吾，正是师从李飞飞。被誉为“AI教母”的李飞飞长期主导斯坦福大学的AI研究，她带出的“学生军团”正成为全球AI界的中流砥柱。这种以学术传承为纽带，不断衍生出创新企业的模式，展现了“师生共创”更深远的生命力。
这些现象有力地证明了，“师生共创”是一条能够有效提高科技成果转化效率的可行之路。然而，要复制和推广这种成功，除了师生团队自身的核心要素外，还需要外部生态的有力支撑。
首先，需依托深度赋能的孵化器平台。 优秀的孵化器远非仅提供物理空间，其核心价值在于产业认知与资源网络。尤其由大企业高管转型、深耕垂直领域的孵化器，能精准链接项目所需的供应链、客户与资本，显著加速成长。
其次，需匹配耐心的长期资本。 硬科技创业固有的长周期、高投入、高风险特性，排斥短期投机。与传统风投的“短平快”利益诉求相悖，此类项目亟需理解技术价值、愿意长期陪伴成长的“耐心资本”。唯有如此，方能给予科学家“不被打扰的权利”与企业家“试错的空间”。
关于孵化器平台的赋能方式和耐心资本的匹配机制，笔者此前在《科创经济学》中均有详细论述，此处不再赘述。
写在最后
推动教授创业，其目的不是让每一位教授都成为企业家，而是要建立一条最高效、最顺畅的通道，让实验室里的智慧结晶，能够顺利地转化为推动社会进步的现实力量。“师生共创”模式，正是这样一条被验证的成功之路。它尊重科学规律，也遵循商业逻辑；它激活了存量资源，也培育了增量动能。
为此，在“十五五”期间，我们建议国家有关部门将“师生共创”作为促进科技成果转化的关键抓手，从国家层面予以大力推广。通过制度创新与政策引导，让教授安心做科研，让学生放心去创业，让资本耐心去培育，最终形成一个产学研深度融合、多方共赢的创新生态。这不仅是提高教授创业成功率的务实之举，更是加速实现高水平科技自立自强、驱动中国经济高质量发展的战略抉择。
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